Comprendre les risques au-delà de son propre périmètre
Une entreprise peut connaître la dépendance de son activité à un fournisseur sans savoir que celui-ci dépend lui-même d’un réseau de transport, d’une infrastructure énergétique ou d’un composant produit dans une zone géopolitique sensible.
La pénurie mondiale de semi-conducteurs en 2021 illustre concrètement ces effets en cascade. Faute de puces électroniques, plusieurs constructeurs automobiles ont dû suspendre temporairement la production dans certaines usines européennes. Un problème d’approvisionnement peut ainsi désorganiser toute une filière, retarder les livraisons et peser sur l’activité bien au-delà du fournisseur directement concerné.
L’analyse des chaînes de valeur et des risques liés aux évolutions macroéconomiques permet aux entreprises de mieux comprendre leurs interdépendances et leurs vulnérabilités. Nous avons par exemple récemment été sollicité par un client pour évaluer les effets potentiels de la crise en Iran sur un projet de construction. Le lien est indirect, mais concret : les tensions dans la région peuvent faire grimper les prix de l’énergie, augmenter les coûts de production de l’acier, très énergivore, et donc le budget du projet.
Ces exemples montrent combien il est essentiel de dépasser une vision isolée des risques pour comprendre comment un événement extérieur peut avoir des conséquences opérationnelles et financières. C’est dans cette perspective que s’inscrit la première proposition du groupe de travail du Cercle de Giverny : développer une plateforme opérationnelle unique, capable de révéler les liaisons entre infrastructures et de transformer une connaissance aujourd’hui dispersée en véritable outil d’aide à la décision face aux effets en cascade.
Faire de la résilience un sujet de gouvernance
La cybersécurité, la sûreté, les achats ou encore les risques climatiques sont souvent pilotés par des fonctions distinctes. Or, une crise majeure ne respecte pas ces frontières : elle peut mobiliser simultanément plusieurs équipes et perturber toute l’organisation.
La résilience doit donc devenir un enjeu de pérennité porté au niveau de la Direction Générale, elle ne doit plus être un réflexe de gestion de crise. Parmi les propositions de Giverny figure la création d’une fonction de type Chief Resilience Officer, dotée de moyens et d’un accès direct à la Direction Générale et au Conseil d’Administration.
Cette gouvernance transverse doit permettre de mieux coordonner l’analyse des risques, la préparation aux crises et les décisions d’investissement. Elle implique également de travailler avec les fournisseurs, les opérateurs d’infrastructures et les autres acteurs de l’écosystème car une entreprise dépend aussi de la capacité de ses partenaires à faire face aux incidents.
Une cyberattaque chez un prestataire informatique peut, par exemple, priver plusieurs entreprises clientes de leurs outils de travail. Pour limiter les conséquences, il ne suffit pas de sécuriser ses propres systèmes : il faut aussi anticiper les dépendances, savoir comment maintenir les activités essentielles et organiser la reprise en cas d’incident. BDO apporte son éclairage sur les risques auxquels les entreprises sont exposées et les moyens de renforcer la sécurité de leurs systèmes.
Investir pour anticiper et ne pas subir
Reste une question très concrète pour tout dirigeant : comment financer la résilience ?
Prévenir les risques, s’y préparer et pouvoir y répondre lorsqu’ils surviennent suppose d’investir avant la crise. Or, tant qu’elle est considérée comme une dépense liée à un événement incertain, la résilience peut passer après des investissements aux bénéfices plus immédiats. Pourtant, le coût d’une interruption d’activité ou d’une rupture d’approvisionnement peut largement dépasser celui de la préparation.
Pour mieux intégrer la résilience dans les décisions d’investissement, les travaux du Cercle de Giverny proposent plusieurs leviers : développer une taxonomie de la résilience, mettre en place des mécanismes d’incitation, mobiliser davantage les acteurs financiers et mieux prendre en compte les risques liés aux interdépendances.
Être résilient, ce n’est pas prétendre pouvoir tout prévoir. C’est se donner les moyens de faire face à ce qui survient, sans perdre la maîtrise de son avenir.
