Comment faire vivre les valeurs d'une entreprise dans les pratiques RH ?
Comment faire vivre les valeurs d'une entreprise dans les pratiques RH ?
De plus en plus d'entreprises affichent des engagements environnementaux, sociaux ou sociétaux. Certaines deviennent entreprises à mission, d'autres inscrivent une raison d'être dans leurs statuts ou renforcent leurs engagements en matière de gouvernance. Mais une question demeure : comment ces engagements influencent-ils réellement les pratiques RH ?
À travers son retour d'expérience, Corinne Bardou montre que ces engagements ne prennent véritablement sens que lorsqu'ils orientent les décisions de l'entreprise. Gouvernance, organisation du travail, partage de la valeur ou politique de rémunération : chez Inddigo, les pratiques RH s'inscrivent dans une logique de cohérence avec un modèle construit bien avant l'adoption du statut d'entreprise à mission.
Les engagements n'ont de sens que s'ils influencent les décisions
Entreprise à mission depuis 2021, Inddigo n'a pourtant pas profondément modifié son fonctionnement à cette occasion.
Comme l'explique Corinne Bardou, cette évolution s'est faite naturellement. Les engagements portés aujourd'hui par l'entreprise étaient déjà présents dans son histoire et dans son mode de fonctionnement. Le statut est venu formaliser une identité existante plutôt qu'engager une transformation.
« La transition vers la société à mission s'est faite de manière très naturelle. »
Le témoignage rappelle ainsi qu'un engagement ne se mesure pas uniquement à son inscription dans une raison d'être. Il se mesure surtout à sa capacité à influencer les décisions prises au quotidien.
La gouvernance peut aussi devenir un levier RH
Chez Inddigo, les engagements de l'entreprise se traduisent d'abord dans son modèle de gouvernance.
L'actionnariat salarié, mis en place dès la création de l'entreprise, en est l'un des principaux exemples. Aujourd'hui, près de 60 % des collaborateurs sont actionnaires et participent ainsi au partage de la valeur ainsi qu'à certaines orientations de l'entreprise.
Corinne Bardou souligne également que plusieurs modèles de gouvernance coexistent au sein d'Inddigo : gouvernance partagée, holacratie ou organisation plus classique selon les activités. Derrière cette diversité, une même logique prévaut : favoriser l'implication des collaborateurs dans le fonctionnement de l'entreprise.
« L'entreprise appartient à ses salariés. »
Ces choix dépassent la seule organisation de l'entreprise. Ils influencent également la manière dont les collaborateurs vivent leur relation au travail, leur engagement et leur implication dans les projets collectifs.
Les pratiques RH prolongent les engagements de l'entreprise
Cette cohérence se retrouve dans plusieurs pratiques RH évoquées par Corinne Bardou.
La transparence salariale en fait partie. Chaque année, Inddigo communique à l'ensemble des collaborateurs sa grille de rémunération nominative et veille à maintenir un écart limité entre les plus hautes et les plus basses rémunérations.
L'organisation du travail répond à la même logique. Les collaborateurs peuvent choisir différents rythmes de travail, opter pour la semaine de quatre jours, le temps partiel ou le télétravail selon leur situation. Ces dispositifs sont présentés comme une manière d'adapter l'organisation aux différentes étapes de la vie professionnelle plutôt que d'imposer un modèle unique.
Au fil de l'échange, Corinne Bardou insiste d'ailleurs sur un point : ces pratiques ne sont pas conçues indépendamment des engagements de l'entreprise. Elles en constituent une traduction concrète.
Les engagements doivent aussi être évalués
Pour autant, les engagements ne dispensent pas de mesurer leur impact.
Inddigo a mis en place plusieurs dispositifs permettant de recueillir régulièrement le ressenti des collaborateurs : « flashs bien-être », enquêtes internes ou encore suivi du turnover. Ces indicateurs permettent d'identifier les difficultés rencontrées par les équipes et d'ajuster les actions mises en place.
« La mesure de satisfaction fait partie de nos indicateurs stratégiques. »
Le témoignage montre ainsi que les engagements ne sont pas considérés comme acquis. Ils font l'objet d'un suivi régulier afin de vérifier qu'ils continuent à produire les effets recherchés sur l'expérience collaborateur.
Grandir sans perdre la cohérence
Si Corinne Bardou évoque les nombreux dispositifs mis en place chez Inddigo, elle insiste également sur les défis à venir.
L'entreprise a doublé de taille en quelques années. Cette croissance conduit progressivement à formaliser davantage les processus RH et les modes de fonctionnement.
Pour elle, l'enjeu consiste désormais à trouver le bon équilibre entre structuration et préservation de ce qui fait l'identité de l'entreprise.
« Il faut qu'on fasse attention à ce qu'Inddigo ne perde pas son âme. »
Cette réflexion dépasse le seul cas d'Inddigo. Elle rappelle qu'à mesure qu'une organisation se développe, maintenir la cohérence entre les engagements affichés et les pratiques quotidiennes devient un défi permanent.
Pour aller plus loin
Cet article s'appuie sur le témoignage de Corinne Bardou, directrice des ressources humaines d'Inddigo, recueilli dans le podcast La Pause RH.